Ciclo de gestión de los voluntarios

El Ciclo de Gestión de los Voluntarios muestra un sistema que apoya a las Sociedades Nacionales en alcanzar sus metas y objetivos en materia de gestión voluntariado y es el elemento principal en el “como” gestionamos voluntarios en la Cruz Roja. Organiza el esfuerzo de los voluntarios para cumplir con la misión del Movimiento.

Haga click aquí para descargar el documento del Ciclo de Gestión de los Voluntarios.

El ciclo de gestión de los voluntarios es parte integral del Marco de Desarrollo de Voluntariado (MADVO) y se encuentra específicamente dentro del elemento del “COMO”.

El Ciclo se mueve a través de varios componentes de gestión de los voluntarios, mientras que cada componente juega un papel integral. La comunicación y la evaluación son aspectos permanentes y continuos de la gestión de los voluntarios y se incluyen por lo tanto en este documento.

El Ciclo se maneja a nivel de las filiales y es el gestor de voluntariado de cada filial el responsable de esta gestión. A nivel nacional, la Coordinación de Voluntariado da el apoyo respectivo.

El documento sobre el Ciclo de Gestión de los Voluntarios ha sido desarrollado para ser una guía de información tanto teórica como práctica para que sea utilizada por los gestores de voluntariado a nivel filial (local).

Dentro del documento, se explica cada elemento del Ciclo y ello debe adaptarse a cada realidad de cada Sociedad Nacional y a cada filial de acuerdo a sus necesidades humanitarias. Así que se presentan preguntas para que sirvan como guías generadoras de soluciones.

Este documento ha sido preparado por la Unidad Regional de Desarrollo de Voluntariado y Juventud de la región de América de la FICR, con base en documentación anterior sobre la materia y experiencias llevadas a cabo con diferentes Sociedades Nacionales.

Definición de programas de voluntariado y perfiles del voluntario

De acuerdo a los retos y necesidades humanitarias en cada país, las Sociedades Nacionales deben definir cuales programas de voluntariado se requieren para atender dichas necesidades (por ejemplo: programas de socorrismo, salvavidas, rescate en montaña para respuesta a emergencias; programas de voluntariado social y de juventud para trabajo con personas en riesgo social y desarrollo comunitario, etc.).

Para ello, se debe definir y tener claro lo siguiente de cada programa de voluntariado:

• Propósito del programa
• Descripción del programa
• Áreas clave de trabajo
• Cualificaciones que requieren lo voluntarios para dicho programa
• Capacitación requerida de parte de los voluntarios
• Oportunidades de desarrollo personal para los voluntarios

Una vez se definen dichos programas, esta información sirve para crear publidad para atraer nuevos voluntarios. En este sentido, esta definición ayuda a la Sociedad Nacional a ofrecer sus programas a una población meta en las comunidades.

Definición de perfiles del voluntario

Del mismo modo, una vez se definen los programas de voluntariado, es necesario crear el perfil de voluntario que necesitamos para cada programa, lo cual va a ayudar a ofrecer oportunidades de voluntariado en las diferentes filiales.

Como mínimo, la definición de los perfiles de voluntarios debería tener:

• Ubicación de la oportunidad
• Título de la posición
• Propósito
• Responsabilidades claves
• Cualificaciones
• Capacitación
• A quién reporta esta posición
• Cuanto es el tiempo requerido para esta posicion voluntaria
• Oportunidades para crecimiento personal
• Si la posición es temporal o a largo plazo

Al crear estos perfiles para las oportundades de voluntariado, la Sociedad Nacional establece desde un principio «las reglas del juego» y los aspirantes a voluntarios se comprometen a estas reglas.

Voluntariado en emergencias

La Federación Internacional de la Cruz Roja ha desarrollado lineamientos prácticos para Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y Media Luna Roja que manejan voluntarios en situaciones de emergencias.

Haz click aquí para descargar estos lineamientos.

¿Por qué escribir estos lineamientos?

Las emergencias retan a las Sociedades Nacionales a prestar servicios a las personas vulnerables en condiciones confusas y difíciles. Un aspecto clave de la capacidad de las Sociedades Nacionales de prestar tales servicios es la capacidad de movilizar y manejar voluntarios.

La naturaleza repentina y complejidad de las emergencias significa que las Sociedades Nacionales requieren sistemas de manejo de voluntarios robustos implementados para poder prestar los servicios cuando sean requeridos.

Los años recientes han visto a las Sociedades Nacionales enfrentar una cantidad de asuntos desafiantes relacionados con voluntarios en emergencias, por ejemplo:

• Coordinación efectiva de voluntarios, incluyendo manejo de voluntarios espontáneos
• Asuntos legales relacionados con voluntarios en emergencias, en particular la responsabilidad de la Sociedad Nacional por accidentes de voluntarios, y por las acciones de los voluntarios
• Asuntos legales acerca de los pagos hechos a los voluntarios que trabajan largas horas en emergencias
• Descenso en la capacidad de voluntariado en curso de la Sociedad Nacional después de grandes operaciones de emergencia

El propósito de estos lineamientos es reunir buenas prácticas de todo el Movimiento en un marco de trabajo para apoyar a las Sociedades Nacionales en mejorar su trabajo con los voluntarios en emergencias.

¿Para quién son estos lineamientos?

Estos lineamientos pueden ser principalmente útiles para los puntos focales de las Sociedades Nacionales en coordinación de voluntarios y manejo de desastres.  Estos lineamientos proveen entendimiento sobre los asuntos de política y operacionales que necesitan ser negociados dentro del manejo de las Sociedades Nacionales y con los voluntarios.

¿Cómo usar estos lineamientos?

Cada Sociedad Nacional opera en un contexto social, legal y político diferente. Algunas Sociedades Nacionales son las primeras en responder en su país, mientras que otras juegan roles subsidiarios a las respuestas gubernamentales. Algunas responden a emergencias de manera diaria, mientras que para otras la respuesta a emergencias es una actividad inusual. La meta de estos lineamientos es por tanto promover la discusión acerca de asuntos genéricos dentro de las Sociedades Nacionales, y sugerir ejemplos de cómo estos temas pueden ser abordados con base a la experiencia de otras Sociedades Nacionales. Los lineamientos no deben leerse como preceptivos.

Los lineamientos deben promover la discusión dentro de la Sociedad Nacional entre la coordinación de voluntarios y los voluntarios y personal de programa. Algunos de los asuntos que han surgido se relacionan a la política de Sociedades Nacionales, y necesitarán reflexión a nivel de gobernanza, mientras es probable que otras decisiones operativas sean asumidas por la administración ya sea antes o durante una emergencia como respuesta a las circunstancias.

Cuando se prueban e implementan estos lineamientos se recomienda enérgicamente  que las Sociedades Nacionales consulten extensamente con los voluntarios para reunir sus aportes y retroalimentación.

Involucramiento de los voluntarios en la toma de decisiones

Como establecido en la «Política sobre el servicio voluntario» de la Federación Internacional, las Sociedades Nacionales alientan a los voluntarios a participar en los procesos institucionales de adopción de decisiones, así como en la planificación y la mejora de las actividades en las que participan. Los voluntarios tienen derecho a convertirse en miembros de la Sociedad Nacional, siempre y cuando hayan aceptado formalmente las condiciones de adhesión conforme a lo dispuesto en los estatutos de la Sociedad Nacional.

Participación en la gestión del programa y la toma de decisiones

Las Sociedades Nacionales velarán por que en todas las etapas de la concepción, desarrollo, ejecución y evaluación del programa se recaben activamente las opiniones e ideas de los voluntarios y se actúe en consecuencia.

Los voluntarios conocen mejor que nadie a sus beneficiarios y clientes. Es importante que se los consulte en el diseño del programa y que se los incluya en el proceso de toma de decisiones. Es también una manera de reconocer su aporte y, de ese modo, asegurar su retención, y de facilitar que se identifiquen con las decisiones adoptadas.

Cuando se examina la participación de los miembros y los voluntarios, se observa que existen dos paradigmas organizacionales dentro del Movimiento. En el modelo basado en la iniciativa de los miembros, éstos se reúnen en torno a una idea, forman filiales y eligen a sus dirigentes. Los miembros activos actúan bajo dirección o autogestionados. El concepto del voluntariado puede ser débil en este modelo. En el modelo de prestación de servicios, se captan voluntarios para que lleven a cabo tareas explícitamente definidas. Las filiales locales prestan servicios, más que organizar a miembros. Cada Sociedad Nacional debe determinar cuál de estos modelos es apropiado para su situación particular.

Aquí se examinan dos formas de participación de los voluntarios: en la gestión del programa y en la toma de decisiones. La importancia de la participación ha sido recalcada en diversas decisiones regionales e internacionales. En la mayoría de las Sociedades Nacionales, los voluntarios participan hasta cierto grado en la gestión de programas, aunque menos en las situaciones de desastre. La participación de los voluntarios en la toma de decisiones, en cambio, es reducida, en particular a nivel nacional. La gestión de los programas nacionales suele estar a cargo del personal, mientras que los programas comunitarios son gestionados en mayor grado por voluntarios. La mayoría de las Sociedades Nacionales consideran que es necesario involucrar a los voluntarios en la planificación a la hora de trabajar con sus comunidades y, de manera creciente, también en el diseño de los programas a nivel nacional.

Las Sociedades Nacionales más pequeñas, que tienen poco personal remunerado, dan en general mayor participación a los voluntarios. Los voluntarios determinan las necesidades, llevan a cabo programas y, a veces, son incorporados como personal de proyecto.

La participación de los voluntarios en la toma de decisiones a nivel nacional suele ser reducida. Muchas Sociedades Nacionales informan de que el hecho de dar participación a los voluntarios es bueno tanto para los voluntarios (porque los motiva) como para los programas (porque el aporte de los voluntarios es valioso). Sin embargo, aunque los miembros de los órganos de gobierno suelen realizar su trabajo a título voluntario, los voluntarios que trabajan en los programas a menudo no tienen voz en los foros de toma de decisiones. La participación de los voluntarios ha figurado en la agenda desde que se aprobó la Política de Voluntariado, y cada vez más voluntarios son elegidos por sus pares para ocupar cargos en los órganos de gobierno.

Por otro lado, no se da la misma participación a todos los voluntarios. Con frecuencia se excluye a los jóvenes voluntarios de ciertos procesos por considerarse que no poseen los conocimientos necesarios para realizar un aporte. Muchas Sociedades Nacionales se han propuesto mejorar esta situación mediante la inclusión de los jóvenes en los órganos de gobierno y el establecimiento de juntas y comités de la juventud.

La participación de los voluntarios no implica sólo que las Sociedades Nacionales les permitan tomar parte, sino que los propios voluntarios sean conscientes de que pueden hacerlo.

Retos

Es necesario incrementar en general la participación de los voluntarios, especialmente a nivel nacional y en situaciones de desastre. Los voluntarios son a menudo agentes ejecutores y tienen poco que decir en los procesos que afectan a su trabajo. En algunos casos tal vez prefieran no involucrarse, pero existen muchas otras barreras. Puede ocurrir que los voluntarios jóvenes o desempleados no sean considerados capaces de añadir valor a los procesos. En algunas Sociedades Nacionales, los puestos en los órganos de gobierno son cargos prestigiosos y los voluntarios de las comunidades locales quizás no sean aceptados. En ocasiones no se incluye a los voluntarios por que no se dispone de estructuras y capacidad para dar cabida a nuevos puntos de vista.

En algunos casos, los dirigentes y el personal quizás consideren que la participación de los voluntarios es una amenaza, porque los voluntarios plantearán preguntas y exigirán cambios. Las estructuras de las filiales locales y la formación de dirigentes quizás impulsen un cambio de actitud. Otro problema se relaciona con la falta de definiciones claras de lo que se entiende por voluntarios y miembros, y de la superposición de las funciones entre los órganos de gobierno y de gestión.

Los apremios financieros limitan la participación de los voluntarios, porque no todas las Sociedades Nacionales pueden reembolsar a los voluntarios los costos originados por la participación en asambleas y procesos de planificación. Por último, el escaso conocimiento de la Política de Voluntariado y de los beneficios que se derivan de la participación de los voluntarios tal vez sea la causa de que algunas Sociedades Nacionales no lleven adelante estos procesos.

En todo caso, las Sociedades Nacionales deben garantizar la participación de los voluntarios en todos los niveles de la organización para mejorar día a día nuestros sistemas internos. Esto es una regla de oro para lograr el éxito de nuestros objetivos.

Diversificación del voluntariado

La implementación de la diversificación de voluntariado en las Sociedades Nacionales tiene como objetivo buscar nuevas formas de fortalecer la institución y apoyar a solventar las necesidades de las comunidades abriendo espacios donde los voluntarios e interesados en participar puedan explotar las habilidades, características y fortalezas con las que cuentan. Es importante que las Sociedades Nacionales conozcan su realidad en temas de voluntariado y sepan qué están implementando en este momento y en qué áreas pueden hacerlo. Ampliar el enfoque de voluntariado significa crear oportunidades para todas y todos los voluntarios y que se sientan a gusto aportándole algo a la institución.

Existen muchas formas en las que las Sociedades Nacionales pueden diversificar su programas de voluntariado, por ejemplo:

El Voluntariado en línea es una herramienta donde las Sociedades Nacionales pueden exponer sus proyectos, necesidades y recibir ayuda de una red por internet, los United Nations Volunteers, cuentan con más de 9500 voluntarios de 182 países quienes ofrecen conocimientos técnicos como desarrollo de herramientas, suporte de proyectos como mapeo de ubicaciones y gestión de recursos, facilitan también la comunicación, entre otras cosas. En emergencias podría significar de mucha ayuda. Y todo esto con un proceso sumamente sencillo. https://www.onlinevolunteering.org/es/org/index.html.

La Cruz Roja Española incorporó el voluntariado virtual para los que quieren ayudar y no pueden desplazarse. La misma admite ya el voluntariado virtual o voluntariado en línea para incorporar a aquellos voluntarios que puedan colaborar desde su casa o su trabajo pero no desde la sede de la organización. Su principal herramienta de trabajo suele ser cualquier aparato conectado a Internet (ordenador, teléfono móvil, Tablet, etc.) y su principal valor añadido es el conocimiento, sus capacidades, sus habilidades.

El Voluntariado corporativo es un tipo de voluntariado donde se busca crear o establecer vínculos con empresas o compañías, el cual tiene como finalidad la integración y participación libre de sus empleados a través de la dedicación de su tiempo, capacidades y talento a causas y proyectos sin ánimo de lucro como los que tiene nuestra institución. También se busca tener acuerdos con estas empresas y compañías para que a la hora de una emergencia, poder contar con más recurso. No es un secreto que las empresas cada día tienen un mayor compromiso e interés por el bien social y medioambiental, esto lo reflejan desarrollando habilidades y cualidades en sus empleados que no sean sólo técnicas. Esta es una buena práctica de Responsabilidad Social Empresarial. Genera un impacto positivo en la empresa, mejorando el clima laboral y la implicación del personal en la misma, al tiempo que se realiza un valioso aporte a la sociedad.

La idea de crear un programa de Voluntariado académico es poder aprovechar el Trabajo Comunal Universitario o similar y el trabajo comunal en los colegios, en los cuales los jóvenes deben de cumplir ciertas horas realizando labor comunitaria. Para esto se debe de hacer un programa llamativo para los estudiantes, un programa donde realmente ellos sientan que están realizando algo. Un buen programa de Voluntariado académico es inclusive una excelente manera de hacer captación de recursos, sin embargo, los jóvenes deben sentirse a gusto con la institución.

El Voluntariado ocasional es una oportunidad para que los voluntarios puedan extra a las actividades de su Unidad dar algún servicio el tiempo que ellos tengan disponible para realizarlo. Por ejemplo un voluntario que es profesional en leyes puede brindar tres horas a la semana para dar asesoría legal para su unidad o bien para su Sociedad Nacional. De la misma manera cualquier voluntario que considere que pueda brindar algún servicio extra lo puede realizar, es algo ocasional porque no está previamente establecido, sino que es espontáneo en un momento determinado.

Incorporación de nuevos perfiles en el voluntariado*

Los cambios sociales y las tendencias demográficas, junto con el desarrollo tecnológico, traen consigo nuevos perfiles a la acción voluntaria. Tiende a incrementarse el voluntariado de las personas mayores, que cuentan con buena salud y tiempo y que presentan gran potencial en el marco del envejecimiento activo. Así mismo crece paulatinamente el volumen de estudiantes universitarios, debido a la actividad de las propias universidades y colegios. Al mismo tiempo que existe un gran flujo de migrantes en los países de la región lo que representa un reto y una oportunidad ya que existen muchos casos de migrantes trabajando como voluntarios.

El incremento de personas desempleadas que se ha dado en los últimos años, podría conducir a atraer al voluntariado también a parte de esas personas.

Nuevas formas de voluntariado*

Las nuevas fórmulas de voluntariado, están asociadas por lo general a nuevos contextos sociales y a los nuevos perfiles de personas voluntarias; en este marco se sitúan todas las acciones relacionadas con el voluntariado digital, el voluntariado a distancia, el voluntariado desconectado de las dinámicas comunitarias, el voluntariado puntual etc.

El elemento tiempo, cada vez más escaso en nuestras sociedades y la necesidad de aprovechar convenientemente el mismo, condiciona también las nuevas formas de voluntariado, más centrado en acciones puntuales cortoplacistas que en permanencias prolongadas.

El voluntariado por otra parte no necesariamente es una actividad presencial. La notable evolución de la tecnología digital implica que el voluntariado no se limita a actividades que conlleven un contacto personal directo. Las nuevas tecnologías que utilizan las personas para establecer contacto con otras, son uno de los cambios más significativos que ha experimentado el voluntariado.

Las tecnologías de los teléfonos móviles que evolucionan con gran rapidez y la difusión de Internet permiten que un número cada vez mayor de personas pertenecientes a segmentos más amplios de la población participen en diferentes actividades de manera voluntaria.

* «Profundizar el Voluntariado: Los Retos Hasta 2020» J.M Fresno y A. Tsolakis. 2011

Bienestar del voluntario – Apoyo psicosocial

“El cuidado de los voluntarios” es un conjunto de herramientas desarrolladas para ayudar a las Sociedades Nacionales a que puedan apoyar a los voluntarios antes, durante y después de una crisis.

Si bien el eje está puesto en los voluntarios, también proporciona herramientas útiles para el personal. Independientemente de si su sociedad es grande o pequeña, si está implicado en emergencias con frecuencia o si trabaja principalmente con los programas sociales, puede adaptar la información de este conjunto de herramientas a sus necesidades particulares.

Haz click aquí para descargar el documento “El cuidado de los voluntarios”

En tiempos de crisis, el apoyo psicosocial no es algo opcional, sino una obligación.

Riesgos para el bienestar del voluntario

Al elegir ayudar en situaciones difíciles, los voluntarios pueden estar expuestos a la destrucción, a la muerte, a las historias de pérdida y al dolor de los sobrevivientes y algunas veces a la inseguridad en el entorno de la crisis.

Además, el tradicional papel heróico del personal y los voluntarios de la Cruz Roja y Media Luna Roja, acarrea expectativas sobre la imagen que pueden tener de ser desinteresados, incansables y de alguna manera sobrehumanos, aun en vista de una tragedia abrumadora. Las exigencias de la situación pueden superar de manera importante su capacidad de ayudar, y al final de día sienten que no han hecho lo suficiente.

Pero no es la exposición a situaciones traumáticas o circunstancias extremas que con más frecuencia provoca estrés a los voluntarios.

Quienes actúan como socorristas con frecuencia encuentran un significado en su trabajo, y gracias a ello, pueden lidiar con las situaciones a las que están expuestos. En cambio, los voluntarios (y el personal) se enfrentan a una clase de estrés más frecuente que proviene de las condiciones de trabajo y cuestiones relativas a la organización.

Retención

La retención de voluntarios guarda estrecha relación con la manera en que se los gestiona y apoya. Los voluntarios permanecen en la organización cuando se identifican con ella, cuando se sienten satisfechos y sienten que se reconoce su trabajo, y cuando aprenden cosas nuevas o perciben oportunidades de crecimiento. Se retiran cuando no hay actividades que sean relevantes, cuando no se sienten apreciados o cuando consideran que no reciben apoyo. También pueden incidir factores externos, como la movilidad de los voluntarios por motivos personales o profesionales, y la competencia de otras organizaciones.

Los voluntarios tienen necesidades y expectativas diferentes. Es importante comprender cuál es su motivación y qué competencias y experiencias aportan. El reconocimiento es uno de los factores clave de motivación y, por consiguiente, debe ser un proceso continuo. Además de las formas materiales de reconocimiento, hay otras formas cotidianas, no formales, como decir “gracias”, que repercuten en la satisfacción en el trabajo y el desempeño de los voluntarios.

Progresos

La mayoría de las Sociedades Nacionales consideran que la retención y la captación son cuestiones prioritarias del voluntariado y han incrementado los esfuerzos para mejorar su desempeño. Se hace más hincapié en la asignación de tareas adecuadas a los voluntarios.

Brindar oportunidades de formación es una manera eficaz de captar y retener voluntarios. Muchas Sociedades Nacionales estudian también nuevas formas de capacitación, como la enseñanza a través de Internet, para estar a la altura de los nuevos perfiles y expectativas de los voluntarios.

Cada vez más Sociedades Nacionales reconocen que la retención de los voluntarios guarda relación con la cultura de la organización. De manera creciente, se invita a los voluntarios a expresar su opinión, asumir más responsabilidad y participar en la toma de decisiones.

Las Sociedades Nacionales utilizan recursos tanto formales como no formales para reconocer la labor de los voluntarios. Estas medidas varían de una Sociedad Nacional a otra, y también pueden variar de una filial a otra. Es común entregar distinciones o certificados a los voluntarios por los servicios prestados. Otras prácticas incluyen cartas de agradecimiento, uniformes, representación en eventos regionales o internacionales, oportunidades de empleo, nombramiento como candidato a la junta de gobierno y otorgamiento de la categoría de miembro vitalicio por servicios distinguidos en situaciones de emergencia.

Algunas Sociedades Nacionales tienen políticas o normas de reconocimiento para asegurar la debida coordinación y coherencia entre las filiales.

Algunas Sociedades Nacionales están ensayando instrumentos, para valorar y reconocer los insumos y el producto en el sector de voluntariado, como modo de mejorar la eficiencia de los programas, incrementar el reconocimiento, la captación y la retención de voluntarios, y atraer financiación.

Retos

Aparte de las dificultades financieras, son problemas comunes para la retención y el reconocimiento de los voluntarios la escasez de personal para la gestión de voluntarios, la insuficiente capacitación de los voluntarios y la deficiente planificación del voluntariado, el desconocimiento de lo que motiva a los voluntarios, y la lenta aplicación de las políticas de voluntariado. Muchas Sociedades Nacionales carecen de un plan claro de trabajo o capacitación para los voluntarios. Cuando los voluntarios no se sienten debidamente reconocidos o involucrados en su Sociedad Nacional, se retiran.

El reconocimiento se basa a menudo en la cantidad de horas prestadas, más que en el desempeño y la eficiencia. Se necesita contar con sistemas de registro y seguimiento coherentes y coordinados para asegurar oportunidades equitativas para los voluntarios. Para ello resulta muy útil contar con una sólida base de datos del voluntariado a todos los niveles.

Las Sociedades Nacionales que dependen de recursos externos para incentivos financieros hacen frente también al reto de la sostenibilidad. Las estrategias de captación y retención se deben examinar periódicamente a fin de responder a la competencia y las expectativas cambiantes de los voluntarios.

Responsabilidades y derechos de voluntarios y de la Sociedad Nacional

Cuando un voluntario ingresa a la Cruz Roja, debe tener claro cuales son sus derechos, responsabilidades y beneficios. Esto ayuda a establecer desde el principio la relación que debe tener en todo momento con la organización. Para ello, al ingresar, el voluntario debe tener por escrito dichos derechos y firmará para aceptar las responsabilidades del cargo.

Como se establece en la Política Global sobre el Servicio Voluntario de la Federación Internacional de la Cruz Roja, las Sociedades Nacionales facilitan a los voluntarios orientaciones y normas por escrito en las que se establece los derechos y las responsabilidades tanto de la Sociedad Nacional como de sus voluntarios. Se espera que los voluntarios de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja actúen en todo momento de conformidad con los Principios Fundamentales. Los voluntarios deben, además, respetar las normas relativas al uso del emblema y evitar el uso indebido de éste. En caso de emergencia, deberán ponerse a disposición de la Sociedad Nacional, en función de sus capacidades y habilidades, según lo acordado con la Sociedad Nacional.

En su trabajo con las personas vulnerables, se espera que los voluntarios se esfuercen por que los servicios que presten se adhieran a las más elevadas normas de calidad. En el cumplimiento de sus deberes, los voluntarios se abstienen de toda discriminación y responden a las necesidades de las personas vulnerables con sentido humanitario y respeto, además de que mantienen absoluta discreción respecto de las personas a quienes asisten.

Los siguientes ejemplos, ayudan a la Sociedad Nacional a definir dichos derechos y responsabilidades de un voluntario:

Derechos

• Que se le asigne un trabajo adecuado a sus intereses y capacidades
• Recibir orientación e información sobre el Movimiento de la Cruz Roja
• Recibir capacitación antes del servicio, durante el mismo y luego de este
• Estar informado acerca de lo que acontece en la Sociedad Nacional
• Ser tratado como un colaborador y tomar parte en la toma de decisiones a nivel local y nacional
• Tener una evaluación de desempeño de forma regular
• Tener oportunidades de promoción y de compartir sus experiencias
• Tener un archivo personal confidencial
• Ser reembolsado por gastos de acuerdo a las políticas aprobadas por el Consejo Nacional, Junta Nacional o Administración respectiva.

Responsabilidades

• Entender y aplicar los Principios Fundamentales de la Cruz Roja
• Conocer la historia y cultura del Movimiento de la Cruz Roja
• Adherirse al Código de Conducta/Ético de la Sociedad Nacional
• Estar dispuesto a aprender y participar en capacitaciones
• Entender las funciones del personal remunerado y mantener buenas relaciones laborales con ellos
• Llevar a cabo las tareas con dignidad e integridad
• Aceptar la dirección del administrador/coordinador de voluntarios
• Conocer sus límites
• Respetar la confidencialidad
• Dar y recibir una retroalimentación constructiva
• Trabajar como miembro de un equipo
• Documentar y entregar informes sobre incidentes

Beneficios

• Ser parte de la red humanitaria más grande del mundo
• Recibir materiales escritos sobre el Movimiento
• La oportunidad de ayudar a los demás
• Oportunidades para el crecimiento personal
• Referencias y archivos personales confidenciales
• Reconocimiento
• Oportunidades para poner en práctica las propias habilidades
• Apoyo y orientación

Programas de voluntariado*

Para que una organización pueda llevar a cabo un manejo coherente de sus recursos humanos voluntarios corresponde establecer un Programa, una secuencia lógica, organizada y uniforme de captación, selección, capacitación, seguimiento, motivación y reconocimiento, y evaluación.

Para lograr incluir diferentes visiones dentro de la organización, el Programa de Voluntarios deberá ser diseñado con el aporte de todos los miembros que trabajen o vayan a trabajar con voluntarios.

A partir de lo expuesto, podemos preguntarnos: ¿Por qué las organizaciones deben elaborar un programa de voluntarios más eficiente?. Entre las posibles respuestas podemos mencionar: para retener e incentivar a quienes se acercan ofreciendo su tiempo y capacidad, para incrementar su eficacia y eficiencia en el manejo de voluntarios, para responder a las exigencias que cada día plantean los voluntarios, entre otras.

Es importante mencionar que todo programa de voluntarios deberá contar con un coordinador dentro de la Sociedad Nacional que será aquel miembro del staff que, junto al coordinador/director nacional de voluntariado, cumplirán con las siguientes tareas:

• Coordinar el Programa de Voluntarios.
• Mantener la coherencia del Programa: estableciendo las políticas y velando por su cumplimiento.
• Velar porque se implemente el Ciclo de Gestión de Voluntarios en las filiales.
• Mantener fluidos los canales de comunicación entre los voluntarios y el staff.

Esto se relaciona con la parte del COMO sobre la definición de programas de voluntariado y perfiles del voluntario.

• Adaptado de: ¿Cómo desarrollar un programa de voluntarios?, Gestión Social, G. Lazzaro (2005)

Actividades de voluntariado

La Cruz Roja tiene un sin fin de actividades y programas en los cuales las personas puede desarrollar su voluntariado, que va desde educación y capacitación comunitaria hasta atención de situaciones de emergencia y desastre.

Generalmente y la mayor parte de las actividades de voluntariado se llevan a cabo dentro de los programas de voluntariado en cada Sociedad Nacional. Además, existen oportunidades para que las personas pueden hacer actividades puntuales de voluntariado, como por ejemplo, ayudar durante una emergencia a preparar alimentos, ayudar a filiales en temas administrativos (contabilidad, finanzas, etc.), voluntariado en sede nacional, etc.

De igual forma, al preparar actividades de voluntariado que estén fuera de los programas, se debe especificar el perfil de persona que se requiere y los derechos y obligaciones que tiene la posición voluntaria.

Operaciones

Operaciones específicas de respuesta a desastres constituyen también actividades puntuales de voluntariado para los voluntarios de Cruz Roja.

Los equipos regionales de respuesta a desastres (RDRT de sus siglas en inglés) constituyen un sistema económico de apoyo para las acciones regionales de respuesta a desastres. Su personal está compuesto en su totalidad por miembros de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. El objetivo de estos equipos es promover activamente el fortalecimiento de las capacidades regionales de gestión de desastres.

Un equipo RDRT se compone de voluntarios o personal de Sociedades Nacionales de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja que habitualmente son miembros de sus propios equipos nacionales de respuesta a desastres y están capacitados para trabajar en equipo y brindar asistencia a las Sociedades Nacionales de países vecinos. Incluye un grupo central de personas con conocimientos transversales (salud, logística, agua y saneamiento) y trabajadores de socorro generalistas. La mayoría de ellos posee una amplia experiencia en la respuesta a desastres en su propio país y en el plano regional.

¿Cómo funcionan?

Miembros de Sociedades Nacionales de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja de regiones geográficas definidas reciben conjuntamente formación para constituir un equipo que puede ser desplegado en un plazo de 24 a 48 horas después de un desastre para apoyar a Sociedades Nacionales vecinas en la respuesta al mismo. Algunas regiones son extremadamente extensas, como la región de América Central y el Caribe; otras abarcan tan sólo unos pocos países que muchas veces comparten idioma y cultura. La iniciativa de los RDRT se puso en marcha en 1998 con el objetivo de aprovechar eficazmente las capacidades de las Sociedades Nacionales en cada región.

El plan de formación está normalizado y apunta a que los RDRT sean capaces tanto de apoyar a equipos nacionales de respuesta a desastres como de trabajar con equipos internacionales cuando sea necesario. La formación la organizan las delegaciones regionales de la Federación Internacional, que mantienen una base de datos de los miembros a los que se ha impartido esta formación, y que alertan y despliegan un equipo a solicitud de una Sociedad Nacional. Las delegaciones mantienen preparado material para actuar sobre el terreno, incluidos ordenadores y material de telecomunicación, que movilizan junto con el equipo.

Estructuras de voluntariado a nivel nacional y local

La misión y el reto para las Sociedades Nacionales y para la Federación en su conjunto es doble: Contar con más y mejores voluntarios que contribuyan a mejorar las condiciones de vida de los más vulnerables movilizando el poder de humanidad, pero también contar con una estructura y con organización interna fuerte, de calidad y moderna, que permita retenerlos, ofrecerles oportunidades de desarrollo y aumentar la calidad de los proyectos, actividades y servicios ofrecidos a las comunidades más vulnerables.

Para dar lograr que el desarrollo y gestión del voluntariado sea un éxito, se debe contar con estructuras claras que dan apoyo y manejan voluntarios en los diferentes niveles de la Sociedad Nacional.

Como mínimo cada Sociedad Nacional debe contar con:

• Un coordinador/director/administrador nacional de voluntariado (también puede ser un equipo nacional de voluntariado de acuerdo a las características de cada Sociedad Nacional) quién se encarga de implementar el Marco de Desarrollo de Voluntariado (MADVO) y dar apoyo a las estructuras locales (y/o regionales/distritales/provinciales) a implementar el Ciclo de Gestión de los Voluntarios en las filiales. También, la coordinación/dirección de voluntariado a nivel nacional trabaja transversalmente con los diferentes programas, departamentos, jefaturas, direcciones nacionales, etc. que incorporan voluntarios directamente a nivel nacional y que no están en una filial, para que se cumplan lineamientos del Ciclo de Gestión.
• Un administrador/gestor/coordinador de voluntariado en cada filial local que implementa el Ciclo de Gestión de los Voluntarios. También puede ser un equipo local de gestión de voluntariado de acuerdo a las características de la Sociedad Nacional y de las filiales. A continuación de detallan caractéristicas de estos administradores/gestores locales.

Administrador de voluntarios a nivel local

El administrador/coordinador de los voluntarios tiene una base central y la responsabilidad general de todos los voluntarios dentro del área correspondiente a nivel local, pero no se involucra normalmente en la administración de programas específicos. Una función importante del administrador/coordinador de voluntarios es la referida a la incorporación y el apoyo para que los voluntarios puedan gestionar programas locales y trabajar en las diferentes áreas de la filial. Esto no significa que el administrador/coordinador de voluntarios es el «jefe» de los demás programas o áreas de servicio, o de la filial, sino la persona que trabaja en conjunto con todos los responsables para que el Ciclo de Gestión de los Voluntarios se implemente adecuadamente. Lo que significa que da servicios para garantizar que, indiferentemente del programa donde el voluntario trabaje en la filial, TODOS los voluntarios estén capacitados, motivados, reconocidos, promovidos, protegidos, equipados, evaluados e involcurados en la toma de decisiones.

Un enfoque dinámico para la gestión de los voluntarios dentro de un ambiente que cambia constantemente exige que la flexibilidad esté incorporada para tomar en cuenta los aspectos beneficiosos de tener un voluntario en el papel de administrador bajo ciertas circunstancias. Según la situación – presupuesto, disponibilidad de personas cualificadas, funciones del cargo– puede ser necesario y aún ventajoso considerar los aspectos negativos y positivos de mano de obra voluntaria en cualquier función administrativa en particular.

Una de las preocupaciones es asegurar que se adhiera a las políticas establecidas, que los niveles de profesionalismo en el servicio no se sacrifiquen, que los requisitos para la posición y la capacitación de personas lo suficientemente cualificadas puedan cumplirse, al definir si el administrador es un voluntario o un miembro del equipo remunerado.

Otros factores que se deben mirar al decidirse por que un voluntario desempeñe la función de administrador son los siguientes:

• ¿Muestran los voluntarios el deseo y tienen capacidad para asumir mayor liderazgo?
• ¿El uso de un voluntario en esta función liberaría a un líder capacitado entre el personal remunerado en beneficio de otros programas y servicios?
• ¿Tiene alguno de los voluntarios especialmente cualificado lazos especiales con la comunidad, que a la vez ampliarían el campo para la expansión del papel de la Sociedad?

Cultivar las relaciones entre voluntarios y personal remunerado es una tarea que requiere una sensibilidad especial al crear una estrategia para la administración de voluntarios.

El administrador (o coordinador) de voluntarios forma un vínculo entre la comunidad y la organización y un vínculo interno entre los voluntarios y el personal remunerado. El administrador administra el programa de voluntarios. Esta posición cobra importancia a medida que crecen las expectativas de los voluntarios con programas a nivel de grado y certificado en muchas universidades
y establecimientos educativos en la gestión de voluntarios.

Este cargo puede ser supervisado por un Comité Asesor o la Coordinación Nacional o regional que asegura del desarrollo y mantenimiento de un programa para voluntarios. Las  esponsabilidades incluyen la incorporación, entrevistas, selección, colocación, orientación, capacitación, supervisión, evaluación, reconocimiento y transición de los voluntarios.

El administrador debe tener una comprensión perfecta y mucho aprecio por el Movimiento su misión y su cultura. El administrador debe tener además experiencia en la gestión de recursos humanos, saber trabajar eficazmente con individuos y grupos (voluntarios y personal remunerado), tener capacitación en el arpa de desarrollo y evaluación de programas y demostrar cierta familiaridad con los principios básicos del mercado.

El administrador de voluntarios juega un papel crítico dentro de la Sociedad Nacional, asegurando el flujo y permanencia de voluntarios preparados. Como comunicador efectivo, el administrador trabaja en conexión y a través de otros para lograr metas comunes.

Política de voluntariado establecida y aprobada

La actividad voluntaria ha sido el factor clave desde que se creó el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. En el campo de batalla de la batalla de Solferino, Henry Dunant llevó a cabo una tarea que en la actualidad sería considerada como gestión de voluntarios: reclutó personas de una comunidad local para hacer frente a las necesidades locales. Hoy en día, por supuesto, la labor de la Cruz Roja/Media Luna Roja va más allá de los campos de batalla, pero el principio de que existe un valor en la movilización de trabajadores no remunerados para que realicen tareas importantes en la comunidad ha seguido siendo un aspecto central del pensamiento y la planificación de la organización.

Movilizar voluntarios para servir a personas vulnerables debe ser LA  competencia clave de las Sociedades Nacionales. Cada vez más se está cuestionando la capacidad de las Sociedades Nacionales para movilizar voluntarios. Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta que aumenta la competencia por parte de pequeñas organizaciones comunitarias locales que hacen frente a necesidades locales visibles, y esto ocurre incluso en regiones en las que hace treinta años, aparte de las Sociedades Nacionales, eran muy pocas las organizaciones de voluntarios.

Uno de los factores clave identificados en un estudio para determinar el éxito de organizaciones de voluntarios en los Estados Unidos de América resultó ser que debe haber:

“Una visión positiva – claramente articulada, ampliamente compartida y discutida abiertamente en toda la organización – sobre la función de los voluntarios” ^[1]

La Política de Voluntariado de la Federación, representa para el Movimiento un paso hacia esta visión. El desarrollo de políticas propias por parte de las Sociedades Nacionales contribuye al entendimiento coherente de la función y el valor de los voluntarios en cada una de las Sociedades Nacionales.

Una política por sí misma no cambia la realidad. Cada Sociedad Nacional deberá aspirar a ser una de las organizaciones líderes en la movilización y la gestión de voluntarios para ayudar a las personas vulnerables en su país. Cuando una Sociedad Nacional tiene la seria intención de desarrollar el voluntariado para hacer frente de mejor manera a las necesidades cambiantes futuras, tiene que comprometerse y asegurar financiación a largo plazo.

¿Por qué una política de voluntariado?

Una política clara provee información para la labor de desarrollo de las Sociedades Nacionales, además de apoyarla. Sin un marco claro para el desarrollo de nuevas estructuras y nuevos procedimientos, la labor de desarrollo del voluntariado de las Sociedades Nacionales podría carecer de coherencia y orientación.

Lo primero que hace la política es explicar qué significa el voluntariado. Todos tenemos una idea de lo que entendemos por voluntariado, pero esa idea no es necesariamente la misma para todo el mundo.

La Política de Voluntariado de la Federación, define el servicio voluntario y a un voluntario de la siguiente forma:

Un voluntario de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja es una persona que desempeña, ocasional o regularmente, actividades de servicio voluntario para una Sociedad Nacional.

Una política clara provee información para la labor de desarrollo de las Sociedades Nacionales, además de apoyarla. Sin un marco claro para el desarrollo de nuevas estructuras y nuevos procedimientos, la labor de desarrollo del voluntariado de las Sociedades Nacionales podría carecer de coherencia y orientación.

El voluntariado tiene lugar en el marco de programas. No es un fin en sí mismo, sino más bien un instrumento para hacer frente a las necesidades de las personas vulnerables. El desarrollo del voluntariado debe, por ello, vincularse siempre al desarrollo de los programas.

El voluntariado se basa en la cultura y las tradiciones locales, por lo que las Sociedades Nacionales deben desarrollar estructuras y sistemas de voluntariado que reflejen sus propias realidades cotidianas. El Movimiento debe respetar este aspecto al apoyar el desarrollo del voluntariado de las Sociedades Nacionales.

Los voluntarios no deben ni beneficiarse ni perjudicarse económicamente como resultado de su actividad voluntaria.

Desarrollar una política es una de las formas de asegurar que los voluntarios, el personal y la dirección de las Sociedades Nacionales estén unidos en torno a unos conceptos y valores claros en relación al voluntariado. Cuando acceden a estos grupos nuevas personas, una Sociedad Nacional puede ofrecerles definiciones claras y capacitación de acuerdo a la política aprobada.

Los voluntarios dedican una cantidad importante de su tiempo al Movimiento y éste, por su parte, ha de ser consciente de que debe apoyar a sus voluntarios y tratarlos con dignidad. La política debe establecer algunas normas mínimas básicas de una buena gestión de los voluntarios en las Sociedades Nacionales.

La política de la Federación reconoce que el voluntariado contribuye de forma significativa al desarrollo de las comunidades y que es fundamental para su propia existencia. Mediante la elaboración de una política de voluntariado, las Sociedades Nacionales ayudarán a que se reconozca el enorme valor de la contribución de los voluntarios, y enviarán una señal clara a los voluntarios actuales y potenciales, así como a organizaciones externas, en el sentido de que la Sociedad Nacional toma en serio su compromiso hacia los voluntarios y el voluntariado.

El voluntariado toma formas diferentes en diferentes partes del mundo, debido a la diversidad de las condiciones sociales, políticas, culturales y económicas imperantes. La política de la Federación tiene en cuenta este hecho y no promueve un modelo de voluntariado único para todo el mundo. Las Sociedades Nacionales pueden desear adaptar los valores expresados en la política de la Federación en términos más apropiados desde el punto de vista de su propia cultura.

Los responsables de la formulación de políticas (normalmente la junta o el comité ejecutivo nacional con el liderazgo de la coordinación nacional de voluntariado) deberían seguir por norma general los siguientes pasos: preparar un borrador de la política con la participación de los mismos voluntarios, aprobar la política, pedir a los órganos de gestión que apliquen la política y velar por que esos órganos de gestión supervisen la aplicación e informen a la junta sobre los progresos que vayan realizándose.

Las Sociedades Nacionales pueden usar la Política de Voluntariado de la Federación como modelo para realizar su propia política, adaptándola a las características de cada país.

^[1] In: Changing the Paradigm, The Second Report, June 1993, Points of Light Foundation, Washington DC.

Gestión de datos (base de datos, manejo de información)

La gestión de voluntarios es una tarea importante, y también una tarea compleja. Afortunadamente, las bases de datos son un gran recurso para administrar los esfuerzos de voluntarios en una Sociedad Nacional.

Una base de datos es una herramienta en la cual se pueden almacenar datos de manera estructurada, con la menor redundancia posible. Diferentes programas y diferentes usuarios deben poder utilizar estos datos. Por lo tanto, el concepto de base de datos generalmente está relacionado con el de red ya que se debe poder compartir esta información. Una base de datos proporciona a los usuarios el acceso a datos, que pueden visualizar, introducir o actualizar, en concordancia con los derechos de acceso que se les hayan otorgado. Se convierte más útil a medida que la cantidad de datos almacenados crece.

La principal ventaja de utilizar bases de datos en internet es que múltiples usuarios pueden acceder a ellas al mismo tiempo.

La aplicación consiste en una base de datos en la que se incluye toda la información de la ficha del voluntariado: datos personales y de contacto y relaciones con la entidad en la que colabora. Cada entidad puede acceder a los datos de su voluntariado y la sede de la coordinadora centraliza la información de todos ellos.

Ventajas

• Datos actualizados de manera continua.
• Reducción de costes de tramitación.
• Facilidad en la tramitación del seguro de voluntariado gracias
  a la gestión conjunta de los seguros para todo el colectivo.
• Una única persona se responsabiliza de las gestiones administrativas desde el área de voluntariado, e informa de los trámites necesarios a cada responsable local en lo referente a su voluntariado: fecha de actualización de seguros, comunicación de la información necesaria para completar los datos, etc.

De igual forma, esta herramienta permite extraer información para llevar a cabo sistemas de reconocimiento formal (por ejemplo las fechas de los cumpleaños, las horas realizadas por el voluntariado, etc.).

La Federación Internacional, en conjunto con diferentes Sociedades Nacionales a desarrollado una herramienta robusta que va más allá de una base datos: RMS

Resource Management System (RMS)

RMS es un sistema integrado y basado en la web desarrollado para gestión de talento humano (Personal y Voluntarios), Administración de Centros de Capacitación y Adiestramiento, control de movimiento y existencias en almacenes y punto de distribución, seguimiento y monitoreo de proyectos, emisión de alertas; todos con características integradas información geográfica visibles a través de mapas con puntos de geo localización. RMS permite a las sociedades nacionales poder visualizar y analizar los riesgos, contemplar vulnerabilidades y conocer en tiempo real cuales son su recursos materiales y humanos disponibles, tales como voluntarios, personal, oficinas, almacenes y proyectos en curso.

El Módulo de Talento Humano permite, en primera instancia, consolidar las bases de datos de voluntarios y staff de las Sociedades Nacionales. Mediante diferentes entornos de trabajo, esta herramienta permite llevar un registro detallado del perfil general de cada uno de los usuarios registrados, este perfil permite tener acceso a datos del usuario tales como: antecedentes, capacidades, capacitaciones, información general, detalles de contacto, entre otros; además tiene una función de administración de perfill individual, característica que le permite al usuario acceder a la plataforma cuando lo dese y actualizar sus datos.

Para obtener más información sobre este herramienta, por favor contácte a la Unidad de Desarrollo de Voluntariado y Juventud de la Oficina Regional de América de la Federación Internacional de la Cruz Roja.

¿Por qué es tan importante una base de datos?

Se puede decir que una Sociedad Nacional vive o muere según su base de datos.

La información en su base de datos: nombres, direcciones, detalles de contacto, datos personales, etc., es su línea de comunicación con sus voluntarios y con aquellos que han estado en contacto con la Sociedad Nacional de manera voluntaria.

La mantiene en contacto con esas personas, le permite entablar relaciones y hablar con ellos a nivel individual acerca de su grupo, lo que está haciendo, lo que se planifica y cómo pueden ayudar o participar.

En resumen, es un directorio personal que enumera los detalles de los voluntarios «más cercanos y queridos» de su Sociedad Nacional, de manera organizada y de fácil acceso.

No tener una base de datos es como cortar esa línea de comunicación: pierde el contacto con sus voluntarios, no puede mantenerlos informados o pedirles ayuda o asistencia cuando la necesite en momentos de emergencia.

Debido a que muchas personas cambian de domicilio cada año, su base de datos debe ser un documento en constante evolución para asegurarse de que la línea de comunicación de su grupo permanezca abierta y operativa.

Comunicación con voluntarios y transversalidad en la SN*

El objetivo de la Comunicación Interna es identificar, establecer y mantener una relación beneficiosa para ambas partes entre una Sociedad Nacional y sus voluntarios, de los que el éxito o el fracaso de la organización depende.

Durante la relación de estos grupos con la organización hay cuatro etapas en las que la comunicación interna es vital:

• Al inicio de la relación, cuando se atrae y convence al voluntario de formar parte de la organización
• Durante la relación, cuando se forma, se proporcionan noticias sobre la vida de la organización y se difunde la información necesaria relevante para la tarea a realizar.
• En el momento de reconocer el valor de la tarea acometida
• Al final de la relación cuando se termina la tarea, en todo lo que se refiere a seguimiento y fidelización del voluntario.

Para cada momento de esta relación deben existir diferentes procesos y mecanismos que nos aseguran la correcta relación entre la organización y el voluntario. No olvidemos que lo que buscamos es el conocimiento, motivación e identificación del voluntario con los fines y objetivos de la organización. El conocimiento por parte del voluntario de la misión, valores, objetivos y prácticas de la organización aumenta su eficacia al acometer la tarea asignada y refuerza su identificación con la organización de la que, en cierto modo, actúa como representante.

Tipos de Comunicación Interna

En las organizaciones la comunicación interna se puede organizar de forma unidireccional (de arriba abajo) de forma que su objetivo único sea la información, de forma bidireccional (de arriba abajo y de abajo arriba) de forma que se busque además de información un cierto nivel de motivación, o puede ser multidireccional (en todas direcciones) donde se asegura además de la información y la motivación, se asegure la aportación de los públicos internos al mejor funcionamiento de la organización.

En nuestro caso, es tarea de la comunicación interna facilitar los medios para que se produzca esa comunicación multidireccional donde los diferentes actores de nuestra organización puedan comunicarse entre sí. Pedir la opinión de los voluntarios, solicitarles propuestas sobre cómo hacer las cosas, así como facilitar la relación de unos con otros es imprescindible para asegurarnos su identificación con la organización.

Características de la Comunicación interna

La CI debe basarse en el conocimiento de las necesidades del público objetivo. En el caso de los voluntarios, es importante que cubra sus necesidades de información y formación pero también las de su participación en el proceso de comunicación.

En todo caso esa comunicación tendrá que tener unas características basadas en la claridad del lenguaje, en la actualización de la información de forma que el espacio entre su recepción y la acción que se ejecute sea la más breve posible y en la medición y evaluación continua de los efectos de la comunicación.

Mecanismos de la Comunicación interna

El flujo de ideas, información y conocimiento por toda la organización es esencial para su éxito. El papel de la comunicación interna es crear los procesos y mecanismos necesarios para que este flujo se realice y por ello es tan importante para la gestión de una organización.

Dentro de los mecanismos posibles a utilizar en Comunicación Interna están los boletines internos, mensajes electrónicos a listas de distribución, reuniones periódicas con los responsables de voluntariado, reuniones de información personales con los directivos o miembros de juntas, etc. Pero actualmente el desarrollo de la tecnología de internet proporciona una herramienta que puede aglutinar todo lo anterior, excepto el contacto personal.

La creación de una intranet o el uso de medios sociales (Facebook, Twitter, WhasApp, etc.) se han convertido en herramientas vitales para la comunicación interna en la actualidad. Esto nos ayuda a tener sistemas para hacer accesible una gran cantidad información, crear mecanismos de formación y facilitar la comunicación multidireccional, accesible mediante un simple ordenador o teléfono inteligente.

Esto puede suponer un cambio radical en la cultura de una organización, no sólo porque permite que los diferentes individuos de la organización se comuniquen entre sí o porque permite recibir información de forma simultánea, estar informados prácticamente a tiempo real de lo que sucede en la organización, tener material, procesos y documentación común y estandarizada siempre disponible si no porque asegura que existe un medio para recibir ideas y opiniones desde todos los puntos de la organización.

• Adaptado de Manual de Gestión del Voluntariado, Médicos del Mundo (2002)

Aspectos legales sobre el voluntariado

La sólida gestión de los voluntarios reviste importancia fundamental y, un componente inherente de esa gestión, es la adecuada comprensión del contexto jurídico aplicable y de las eventuales complicaciones jurídicas que conviene evitar tanto para la institución como para el voluntario.

Entre otras cuestiones que toda Sociedad Nacional ha de considerar en la gestión de los voluntarios se cuentan la definición de voluntario, la eventual responsabilidad de un voluntario en la prestación de servicios y las obligaciones en materia de seguros, salud y seguridad.

Haga click aquí para descargar «Cuestiones jurídicas relacionadas con el servicio voluntario – Guía para las Sociedades Nacionales«, este documento fue elaborado a la luz de las necesidades de los voluntarios, los coordinadores de voluntarios y los asesores jurídicos de las Sociedades Nacionales, con el propósito de apoyar los esfuerzos destinados a mejorar la protección y la gestión de los voluntarios.

Cada una de las Sociedades Nacionales actúa en un contexto jurídico y social específico. Esto no sólo influye en el marco jurídico en el que se desarrolla su labor, sino también en la índole de su actividad y en la forma en que se relaciona con los voluntarios.

El entorno jurídico nacional se compone de leyes (incluida la jurisprudencia aplicable) y políticas nacionales. En algunos casos, la legislación es clara con respecto a las definiciones de los voluntarios y las actividades de éstos, e incluso puede existir una ley marco que abarque todas las cuestiones relativas al servicio voluntario. En otros ordenamientos jurídicos no existen definiciones claras de las actividades -o del alcance de éstas- en las que los voluntarios pueden participar, y ello da lugar a zonas grises en la ley; en otros casos existen obstáculos o disposiciones jurídicas que pueden prohibir o restringir el servicio voluntario.

Esto supone que las Sociedades Nacionales tienen que examinar diversos marcos jurídicos al analizar sus prácticas de servicio voluntario.

Por otro lado, las políticas y los principios del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, tales como los Principios Fundamentales del Movimiento, en particular el principio de servicio voluntario, imponen determinadas obligaciones que las Sociedades Nacionales deben cumplir.

La gestión adecuada de los voluntarios de conformidad con la ley y la adopción de las mejores prácticas asegurarán una eficaz gestión del riesgo jurídico.

Numerosas cuestiones jurídicas pueden afectar a los voluntarios y a las Sociedades Nacionales: la comprensión de estas cuestiones y la forma de abordarlas contribuirán a mejorar la protección de los voluntarios, de los beneficiarios y de las propias Sociedades Nacionales.

La guía hace referencia a la Política de servicio voluntario de la Federación Internacional, para dar una idea de las mejores prácticas acordadas en el Movimiento. Cabe señalar que en algunas cuestiones podría plantearse un conflicto con la legislación nacional. Un ejemplo concreto es el de algunos países que permiten remuneraciones a los voluntarios que van más allá del reembolso de gastos indicado en la Política de servicio voluntario. En este caso, las Sociedades Nacionales tendrán que promover prácticas en función de la naturaleza de la contradicción y que redunden en beneficio de sus voluntarios.

Estrategias de voluntariado

Una vez que se haya aprobado una Política de Voluntariado en la Sociedad Nacional (o bien ya se cuenta con una), corresponde crear estrategias para lograr los objetivos de la política y de los planes operativos de la Sociedad Nacional.

Una estrategia se compone de una serie de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de acción.

¿Sabe qué es y qué no es la estrategia?^[1]

Diseñar y construir una estrategia es, al mismo tiempo, una actividad exigente y divertida a nivel intelectual

Se dice que las estrategias proveen una dirección general para una iniciativa.

Una estrategia es menos específica que un plan de acción, trata de contestar, de manera general, a la pregunta «¿Cómo llegaremos ahí desde aquí?».

Una buena estrategia debe tomar en cuenta las barreras y recursos que existen, como la gente, el dinero, el poder, los materiales y otros factores anexos. También debe considerar la visión general, misión y objetivos de la empresa y la iniciativa. Los objetivos delimitan las metas de una iniciativa como también el éxito que le gustaría lograr al conseguir la visión y la misión. En contraste, las estrategias sugieren la trayectoria a seguir en ese camino.

En otras palabras, las estrategias le ayudan a determinar cómo va a realizar la visión y objetivos a través del difícil mundo de la acción.

Instinto frente a análisis, arte frente a ciencia, la estrategia no es exacta como un programa de computadores, pero tampoco es suerte. Diseñar y construir una estrategia es, al mismo tiempo, una actividad exigente y divertida a nivel intelectual.

Sin embargo, se acepta que es mucho más fácil reconocer una buena estrategia cuando se ve ya hecha que hacer una.

No hay libros que nos digan cual es la estrategia perfecta, incluso, hay quienes estructuran grandes estrategias pero al llevarlas a cabo no funcionan. Es cuestión de integrar conocimiento y una práctica inteligente, de esta manera se puede llegar a muy buenos resultados.

Antes, los grupos de planeación y los ciclos de planeación fueron la «manera incorrecta de hacer lo correcto» y la manera correcta de hacerlo debería ser hacer lo contrario a lo que estos muchas veces hacen, esto es descentralizar la estrategia y responsabilizar a cada unidad de negocios.

Los especialistas o consultores deben ser facilitadores, no los actores más importantes; la estrategia se debe diseñar solo cuando es necesaria y siempre es mejor cuando se desarrolla con rapidéz.

Se dice que la estrategia debe ser simple y fácil de comunicar sin condicionar premios al éxito de la misma.

En términos sencillos, la estrategia significa lo que tratamos de hacer, sin embargo, hay que reconocer que la palabra estrategia últimamente ha perdido valor ante otras palabras de moda relacionadas, como el empoderamiento y la innovación, que siempre necesitarán de una buena estrategia antes que nada.

Es ahí donde surge la importancia de un pensamiento inteligente, que debe ir más allá de las palabras de moda y buscar el verdadero valor de la estrategia, ya que de la estrategia dependen los ingresos y la diferenciación de una empresa.

Se puede definir a la estrategia como la suma de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro y producen resultados buenos a malos.

Se debe identificar la diferencia entre la estrategia de acción con un plan estratégico general.

Esto tal vez se pueda entender mejor con este ejemplo: Convertirse en número uno, no es la estrategia, puede que sea el plan estratégico general; la estrategia de acción, contiene todas las decisiones que conducen a ese futuro.

Aunque a ciencia cierta el objetivo de toda empresa es conseguir resultados favorables, eso se logra solo con la diferenciación.

Pero es importante que sepa algunas cosas sobre la estrategia:

• La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.
• Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito.
• En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecución.
• Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición.
• Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia.

^[1] “El Financero” Review, 2016 https://www.elfinancierocr.com/gerencia/sabe-que-es-y-que-no-es-la-estrategia/6MPBJCCJ7RDXLC6YN4CNXMQREU/story/

Promoción del voluntariado

Como se establece en la «Política sobre el servicio voluntario» de la Federación Internacional, las Sociedades Nacionales reconocen el valor de contar con una amplia diversidad de voluntarios, y  promueven su adhesión con independencia de la raza, el origen étnico, el sexo, la orientación sexual, la religión, la discapacidad o la edad de las personas. Eliminan toda barrera a la participación de índole física, económica, social o cultural, y captan a los voluntarios en función de su capacidad eventual.

Asimismo, las Sociedades Nacionales trabajan con los gobiernos, el sector empresarial y otros asociados para promover un ambiente propicio al servicio voluntario en la esfera nacional.

La promoción del voluntariado debe verse desde distintos puntos de vista:

• La promoción que hace la Sociedad Nacional sobre la importancia y relevancia del voluntariado en la sociedad como un todo y los beneficios de ser voluntario
• Ayudar al voluntario a enteder que su servicio es también un crecimiento personal donde se van a adquirir habilidades para la vida (como manejo de grupos, liderazgo, hablar en público, trabajo con comunidades vulnerables, manejo de proyectos, etc.), lo cual incrementa su perfil profesional
• Dar a conocer el valor económico y social de los voluntarios

Sobre este último punto, la Federación Internacional de la Cruz Roja, realizó un reporte sobre el valor y aporte de los voluntarios. Este informe describe el valor económico y social de los voluntarios de la Cruz Roja y la Media Luna Roja. Para su elaboración, se ha aplicado una metodología rigurosa que se alinea con el proyecto de medición del trabajo voluntario de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y el Centro de Estudios de la Sociedad Civil de la Universidad Johns Hopkins.

Sienta la base para estudios posteriores encaminados a seguir la evolución de la captación y la retención de voluntarios. Se basa en encuestas enviadas a las Sociedades Nacionales e incluye estudios de casos de las actividades de los voluntarios. Pone de manifiesto la cantidad de dinero que se tendría que pagar si los servicios no fueran prestados por voluntarios. El valor de la red de voluntarios de la Federación reside en que ofrece una oportunidad para invertir más, y no menos, en la lucha contra las causas del sufrimiento y en el fomento del desarrollo, mediante la movilización de recursos por parte de la comunidad.

Haga click aquí para descargar el «Reporte – Valor de los Voluntarios«.

Valor económico de los voluntarios

Dos de cada mil personas en todo el mundo prestan servicio voluntario para el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de Media Luna Roja. Los voluntarios de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja donaron, en 2010, servicios voluntarios en todo el mundo por un valor cercano a los USD 6.000 millones, o sea casi 90 centavos de dólar estadounidense por cada persona en la Tierra.

Si bien muchos voluntarios trabajan en diversos ámbitos, la mayoría de ellos – y la mayor proporción de valor – están relacionados con la promoción, el tratamiento y los servicios en materia de salud, seguida de la preparación para desastres, la intervención y recuperación a raíz de éstos, y los servicios generales de apoyo.

El número de mujeres voluntarias de las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y la Media Luna Roja es ligeramente mayor al de los hombres (54 por ciento y 46 por ciento, respectivamente) en general, aunque esta proporción varía según la región.

Valor social de los voluntarios

Además del valor que genera por cada dólar donado, el servicio voluntario de la Cruz Roja y la Media Luna genera valor social para la comunidad, para la organización y para los propios voluntarios.

Valor para la comunidad: El servicio voluntario ocupa un lugar central en la consolidación de la comunidad. Alienta a las personas a comportarse como ciudadanos responsables y les proporciona un entorno en el que pueden participar y contribuir a mejorar la situación. Fomenta la solidaridad social, aumenta el capital social y mejora la calidad de la vida en una sociedad. Puede servir como medio de inclusión y de integración social.

Valor para la organización: La Cruz Roja y la Media Luna Roja no sería capaz de prestar servicios esenciales sin el apoyo de sus redes de voluntarios. Los voluntarios superan la fuerza de trabajo remunerada por un factor de entre 1 y 2.000, con un promedio de 20 voluntarios por cada funcionario remunerado. Las regiones con la mayor proporción de voluntarios en relación con el personal remunerado son: África subsahariana, Asia sudoriental y Asia oriental.

Valor para el voluntario: Los voluntarios confirman que les complace ser capaces de hacer algo para ayudar y están orgullosos de su aporte a la sociedad. Valoran el reconocimiento que reciben de las personas en su comunidad, las nuevas aptitudes que aprenden y tienen un marcado sentido de pertenencia a una organización solidaria.

Protección y Seguridad de los voluntarios

La protección y seguridad de los voluntarios debe de ser un tema prioritario para cada Sociedad Nacional. No es solamente el tener un seguro contra accidentes o una capacitación aislada. Debe ser una construcción de seguridad en todos los niveles que abarque capacitación adecuada, seguros, equipamiento adecuado para la tarea adecuada, apoyo al voluntariado, comunicación de los sistemas de seguridad existentes a todos los voluntarios, retroalimentación y evaluación para la mejora continua.

Haz click aquí para descargar la guía de seguridad «Manténgase a Salvo».  También puede acceder a los cursos gratuitos sobre este tema en la Plataforma de Aprendizaje de la FICR.

Los cuatro Convenios de Ginebra de 1949 forman parte del Derecho Internacional Humanitario . Proporcionan protección, además de definir los deberes y responsabilidades del personal de la Cruz Roja. Para fines de este estudio, sin embargo, la cuestión de la protección de voluntarios se limita a los voluntarios de las Sociedades Nacionales que trabajan a nivel nacional, regional o local. Según informes de las Sociedades Nacionales la protección para los voluntarios en el servicio doméstico varía bastante, desde Sociedades que tienen pólizas globales de seguros hasta las que vienen desarrollando una política al respecto, o las que no han tomado en cuenta el tema de la protección.

Las Sociedades Nacionales que investigan actualmente el desarrollo de políticas de protección citaron como obstáculo a su implementación la falta de recursos económicos.

Las cuestiones de riesgo y responsabilidad se discuten con más y más frecuencia entre administradores de voluntarios.

Los voluntarios pueden herirse por accidente o por ataque:

«Cuando estaba en la montaña en una misión de rescate, caí y rompí mi pierna en tres. Pasé tres días en el hospital. El médico me dijo que tendría que faltar al trabajo durante una semana. No puedo darme ese lujo; ¿pagará la Cruz Roja mis facturas?»

Los voluntarios pueden perder o recibir daños a su propiedad:

«Alguien se pasó el semáforo en rojo y chocó contra mi coche. Yo iba para mi trabajo como voluntario. ¿Ahora que pasará?»

Los voluntarios pueden dañar alguna propiedad del destinatatio del programa/servicio:

«El voluntario de la Cruz Roja perdió los videos que pertenecían a nuestro club. Estaban nuevos.»

Los voluntarios pueden herir por accidente o asaltar a un destinatario del programa/servicio:

«La señora que me trae el almuerzo todos los miércoles derramó el té caliente sobre mi y resulté con quemaduras de tercer grado.»

En cuanto a la responsabilidad, la importancia de los archivos de los voluntarios es de vital importancia. Se puede solicitar a la organización que demuestre haber tomado cuidados razonables a la hora de seleccionar y formar a sus voluntarios. En caso de juicio, pueden solicitar verificación de el pasado judicial (si se requiere) y también referencias.

Además es necesario aclarar las cuestiones de ética, sea en el campo de la medicina, el mundo del negocio o las organizaciones no gubernamentales. Un código ético proporciona un marco de referencia para la conducta de los voluntarios.

Existe una creciente tendencia hacia la “cultura del contrato” dentro de muchas Sociedades Nacionales donde los servicios intensivos en obra de mano se entregan por parte de voluntarios. Esta “cultura” requiere una cobertura jurídica.

Una Sociedad Nacional debe adoptar una posición con respecto a los contratos y la protección de los voluntarios de los programas/servicios, además de los beneficiarios de los mismos.

Un administrador de voluntarios necesita saber:

• Las leyes del país con respecto a los Derechos Humanos y la no-discriminación
• La cobertura de responsabilidad para voluntarios.
• El Código Ético de la Sociedad Nacional.
• La persona adecuada en la Sociedad Nacional a quien contactar en caso de un problema legal o ético.
• Cómo documentar la situación lo más pronto posible, ateniéndose en el informe, a los hechos.
• Quien es el Asesor Jurídico de la Sociedad y cómo contactarlo.
• Qué situaciones reales o potenciales de riesgo podrían surgir bajo ciertas circunstancias.

Las asociaciones tradicionales de voluntarios en las sociedades industrializadas están desarrollando cada vez más sus propias políticas deontológicas y legales. Litigar es costosa no sólo en lo que se refiere a dinero, sino también en cuanto a tiempo y emociones.

La siguiente cita resume este tema desde la perspectiva de los beneficiarios del servicio/programa:

«Una de las cosas buenas de la actividad de voluntario es que no hemos tenido que establecer reglas para nosotros. Nos informamos trabajando codo a codo con el personal remunerado. Hacíamos lo mejor que podíamos y la Sociedad agradecía nuestro esfuerzo. Pero cada día más personas que reciben los beneficios de nuestras actividades simplemente afirman: “No hay la menor diferencia para mi en recibir el servicio del gobierno, del comercio o del sector voluntario. Lo que exijo es una calidad de cuidado, una calidad de servicio. “ Y por consiguiente, con las posiciones politizadas que toma la sociedad, con la posibilidad de demandar indemnización y la capacidad de movilizar a la comunidad, la cuestión de responsabilidad en el sentido más amplio de la palabra se ha vuelto importante».

La Sociedad Nacional tiene que ocuparse del riesgo y la responsabilidad. Debe fijar políticas internas y lineamentos para tratar los asuntos éticos y buscar consejo legal para las situaciones que lo requieren. El tema del riesgo y la responsabilidad merece más discusión e investigación.

Seguro contra accidentes para los voluntarios de la Cruz Roja y de
la Media Luna Roja

Los voluntarios cumplen una función esencial en la atención de las necesidades de las poblaciones más vulnerables y deberían contar con marcos jurídicos y protección adecuados para el desempeño de esta tarea fundamental.

Los voluntarios forman parte de las comunidades donde trabajan. Contribuyen a ampliar la esfera de influencia de la organización y a fortalecer su capacidad de seguimiento de las necesidades en el país.

Los voluntarios conocen la comunidad, el idioma y las costumbres. Están familiarizados con las necesidades y los recursos locales y son capaces de establecer una correlación entre éstos.

Los voluntarios están allí donde se los necesita. Cuando ocurren desastres, emergencias, conflictos o epidemias, los voluntarios ya están allí y pueden actuar inmediatamente. Quienes acuden de otros lugares siempre llegarán después y, a veces, demasiado tarde.

¿Están asegurados todos los voluntarios de su Sociedad Nacional? Cada año, los voluntarios sufren lesiones en el desempeño de las tareas humanitarias, y algunos incluso pierden la vida.

La Secretaría de la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja estableció un plan de seguros para los voluntarios a fin de ayudar en este sentido a las Sociedades Nacionales, a raíz de una decisión de la Asamblea General, aprobada en 2005, que: “propone lo siguiente para las Sociedades Nacionales […] velar por que dispongan de una adecuada cobertura de seguro en caso de accidente para los voluntarios que realizan actividades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja”.

El plan mundial de seguros contra accidentes se destina a las Sociedades Nacionales que no cuentan con una póliza de seguro, y brinda cobertura a los voluntarios que realizan actividades en nombre de la Sociedad Nacional de su país.

Este seguro debe ser adquirido por la Sociedad Nacional en caso de que no cuenten con un seguro a nivel nacional/local.

Haga click aquí para descargar la información de este seguro.

Relaciones de trabajo entre voluntarios y personal remunerado

Las Sociedades Nacionales afirman que las relaciones entre voluntarios y el personal remunerado a veces son todo un reto. En algunas comunidades pobres puede haber resentimientos por la ganancia económica del personal asalariado.

En otras Sociedades Nacionales, hay tan pocas personas en la nómina que ésta no se convierte en tema de conflicto. Pero algunas frases inquietantes, como – “conflicto de intereses”, “los voluntarios obstaculizan el trabajo serio”, “el personal no le puede exigir a los voluntarios”, “el personal tratado como sirvientes y los voluntarios tratados con ingratitud”, “si no se controlan a los voluntarios causarán problemas”, y “la necesidad de aclarar la diferencia entre actividades y política de la organización” – muestran la necesidad de aclarar mejor los papeles de cada uno y desarrollar mejores sistemas de comunicación. Y en el lado positivo, las Sociedades Nacionales reconocieron la importancia de la planificación conjunta, correspondencia entre los puntos de vista de voluntarios y personal remunerado, el mantenimiento de un equilibrio en las responsabilidades y el factor clave, la construcción de un “espíritu de singularidad”.

Idealmente, los voluntarios y el personal remunerado se convierten en un equipo cuando cada persona involucrada se compromete con las metas y las actividades que ayudaron a planificar, ejecutar y evaluar. El clima organizativo define el ambiente en cualquier lugar de trabajo y a su vez está determinado por el estilo de liderazgo empleado por las juntas y los líderes. En su artículo, Staff/Volunteer Relationship “Perceptions”, Gretchan E. Stringer afirma que las relaciones se basan en percepciones diferentes del tiempo, la autoridad y el poder.

Desde el punto de vista del voluntario, su tiempo es un regalo. Desde la perspectiva del personal remunerado, el tiempo está estructurado y organizado. Las expectativas que se tienen acerca de la terminación de una tarea por parte del voluntario pueden ser irreales. El voluntario, por otro lado, considera que no se tiene en cuenta su tiempo disponible. El personal regular siente la presión de terminar el trabajo. Para el voluntario, la junta representa la autoridad, pero el canal de comunicación es el administrador de voluntarios, quien en algunos casos es un empleado remunerado.

Para el personal regular, la estabilidad laboral es un motivo muy fuerte y si surge una situación difícil o de confrontación, estará más dispuesto a hacer ajustes. El voluntario tiene más flexibilidad dado que puede decidir quedar o irse. Las líneas jerárquicas de autoridad para el personal regular incluyen las responsabilidades de contratar y despedir a los empleados. .Debe estar siempre muy claro que los voluntarios no reemplazan ni desplazan el trabajo del personal regular. Los voluntarios refuerzan los servicio existentes, ayudan al desarrollo de nuevos programas, ponen un toque comunitario a la Sociedad Nacional y trabajan junto con el personal remunerado en equipo.

Los voluntarios buscan al personal regular para compartir no sólo los éxitos, sino también las preocupaciones. Se facilita la comprensión y la comunicación si se invita a los voluntarios a observar los programas y servicios, las sesiones de capacitación y se proporcionan oportunidades para el aprendizaje. Los comités, juntas y voluntarios de programas guían a la organización, pero solo
pueden trabajar con la información disponible. Una junta es un grupo que decide la política de la organización para que la misión del Movimiento vaya adelante. El personal trabaja en conjunto con la junta en calidad de asesores, pero la junta toma las decisiones finales y el personal remunerado debe llevar a cabo esas decisiones.

Las buenas relaciones de trabajo entre voluntarios y personal remunerado se construyen sobre la base de la comunicación.

Asegure que existe lo siguiente:

• Descripción de puestos para todos los voluntarios y personal remunerado
• Un Manual del Voluntario que describe las funciones y responsabilidades de los voluntarios y el personal remunerado
• Oportunidades para compartir las prioridades, objetivos y evaluaciones de la organización
• Acuerdo sobre expectativas realistas para el trabajo
• Diálogo y consultas apropiadas entre el personal remunerado y los voluntarios a quienes afectan las decisiones
• Solución de problemas o asuntos de interés de manera proactiva en vez de reactiva
• Creación de un ambiente que engendra un sentido de valor propio en los voluntarios y el personal remunerado
• Disponibilidad del tiempo adecuado para una retroalimentación respetuosa

Los beneficiarios de programas y servicios también juegan un papel importante en el establecimiento de relaciones efectivas. Escuchar y prestar atención a sus pensamientos y sugerencias de mejora, promueve la formación de objetivos comunes.

Para la gente joven, la participación en la toma de decisiones y sentirse parte del proceso de la formulación de políticas es esencial para las buenas relaciones laborales con el personal remunerado.

Darles la posibilidad, en un ambiente estimulante y democrático, de criticar y poner en cuestión las prácticas existentes, favorece el crecimiento de su pesrpectiva desde el egocentrismo, pasando por el idealismo y finalmente, el realismo. Al imponer o dictar las acciones la comunicación se cierra y los resentimientos crecen. La búsqueda de la identidad personal para un joven puede verse influenciada por su participación en una actividad en la cual se siente libre para aprender y crecer.

Una sinergia en la que el efecto total es más grande que la suma de los efectos individuales resulta cuando existe la buena voluntad mutua y el reconocimiento. Este resultado se obtiene cuando todas y cada una de las acciones de un individuo, voluntario o empleado, contribuyen a la misión de la Sociedad Nacional.

Cooperación dentro y fuera del Movimiento

El éxito de un entorno favorable al voluntariado, que se fundamenta en la cultura y las condiciones locales, depende en gran medida de los esfuerzos y el compromiso conjuntos de todos los sectores de la sociedad civil. Debemos intensificar las actividades de establecimiento de asociaciones con otras organizaciones que comparten el mismo compromiso.

Del mismo modo, se debe fortalecer las relaciones con la comunidad empresarial para promover el voluntariado como parte integral de la responsabilidad social de la empresa.

El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja está integrado por el Comité Internacional de la Cruz Roja, la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y las Sociedades Nacionales. Estos tres elementos trabajan en conjunto para lograr la misión del Movimiento. Por ello, la cooperación que hagan las Sociedades Nacionales con los diferentes elementos del Movimiento, ayudará a fortalecer los sistemas de desarrollo y gestión de voluntarios. En particular, aprender, compartir experiencias y trabajar en conjunto con otras Sociedades Nacionales.